В семейных компаниях более доверительные отношения, короткие дистанции, тесные связи, лояльность, ми- ми-ми и все такое...
Еще один типичный для «фамильного» бизнеса риск — неумение его участниками найти баланс между семьей и работой, а иногда и откровенный уход в «своячничество» в ущерб интересам фирмы. «То, что мы сегодня называем “семейный биз- нес”, — это организация, которую создает человек, в прошлом имеющий успешный опыт руководителя в государственном учреждении и благодаря пред- принимательской жилке сумевший адаптироваться к новым условиям в период рыночной экономики», — констатирует Наталия Шепилова.
Неудивительно, что он строит и свой бизнес по привычному макету, когда персонал набирается из близких родственников, кому он может доверять. Конечно, возможны и другие акционеры, помогающие инвестировать в бизнес. Но тогда для исключения спорных и конфликтных ситуаций очень детально с правовой точки зрения составляется устав и прочие учредительные документы.
«В семейных компаниях более доверительные отношения, короткие дистанции, тесные связи, лояльность, ми- ми-ми и все такое, — иронизирует Алексей Андреев, со-президент Ассоциации брендинговых компаний России (АБКР), управляющий партнер брендингового агентства Depot WPF. — А вот для наемного топ-менеджмента условия более волнительные. Чужаков вроде бы и принимают в семью, но карьерные риски сохраняются, ибо коллективный симбиотический разум семьи стремится устроить в фирму всех родственников по максимуму, включая калек, глубоких стариков, младенцев и полуобморочных тинейджеров».
По словам эксперта, расти и переходить в другую весовую категорию семейным бизнесам мешает именно инертность узкого круга «своих». Ведь любые здравые инициативы внешних консультантов легко могут разбиться о вопрос: «А ты вообще кто такой? Как фамилия?» Причем проблема нежелания впускать на «подконтрольную территорию» сторонних людей, способных не только привнести новые знания и опыт, но и обеспечить критический взгляд со стороны, столь необходимый для развития любой компании, актуальна не только для Рос- сии. Первую сложность чисто теоретически вы можете решить, отправив своих незаменимых родственников на условное повышение квалификации, тем самым обеспечив коллективу прежнюю «чистоту состава».
Но с независимой оценкой деятельности в ситуации «посторонним вход воспрещен» куда сложнее. «Всем семейным предприятиям в какой-то момент потребуется критическая оценка со стороны, — говорит Сью Кван Нг, руководитель практики по оказанию услуг компаниям семейного бизнеса PwC. — Для достижения зрелости им необходимо иметь влиятельный совет директоров, в со- став которого входят люди, обладающие необходимым опытом и пониманием проблем в более широком кон- тексте, а кроме того, способные выражать независимую и объективную точку зрения». Если этого не происходит, слишком велик риск, что столь характерный для «родовых» бизнесов авторитарно-диктаторский стиль принятия решений перерастет в неэффективное управление, а то и самодурство.
Справедливости ради стоит отметить, что в состав сове- тов директоров 73% семейных компаний, по данным исследования PwC, входят топы, не связанные с собственниками родственными узами. Что, впрочем, не означает гарантированную беспристрастность оценок и смелость суждений. Ведь у большинства предприятий имеются официальные или неофициальные советники, не наделенные законным правом голоса, однако охотно раздающие «дружеские советы». Они-то, как правило, и входят в первых рядах в полноценный совет директоров, когда его решают создать. «Но так как они являются друзьями семьи или действующими советниками, их можно отнести скорее к “своим”, чем к “чужим”, — говорится в Исследовании семейного бизнеса PwC за 2016 год. — Как показывает наш опыт, маловероятно, что эти люди будут выражать независимую точку зрения или предложат “сильное решение”, которое действительно необходимо фирме для сохранения конкурентного преимущества».
До чего порой доводит «игра в одного хозяина», мы также знаем из истории. Достаточно вспомнить о «Морозовской стачке», разразившейся в «удельном княжестве» Тимофея Морозова — на мануфактуре, где, как известно, действовали крайне строгие порядки. В том числе никому не дозволялось сидеть в кабинете хозяина, того самого, кто по праву считается ярким представителем российского семейного бизнеса.
